کتاب تکرارپذیری: ایجاد کسب‌کارهای موفق برای دنیای پرتلاطم امروزی

افرادی که از شهر بمبئی دیدن می‌کنند، از ازدحام جمعیت و شلوغی بیش از حد این شهر به ستوه می‌آیند. همه روزه و با وجود این همه شلوغی و ازدحام، پنج هزار غذارسان، در حدود دویست هزار ظرف غذا را از تولید کننده‌ی غذا (که ممکن است خانه‌های افراد و یا آشپزخانه‌های تهیه‌ی غذا باشد)، به درستی به دست سفارش‌دهندگان می‌رسانند. در شب، این روند برعکس می‌شود. بدین معنی که افراد غذارسان، ظروف خالی غذا را (که در زبان هندی به آن دباس می‌گویند)، به مبداء آن بر می‌گردانند. به طور میانگین، هر ظرف غذا مسافت 60 کیلومتری را می‌پیماید. حمل‌ونقل این ظروف توسط دوچرخه، قطار، ارابه‌های دستی و یا با پای پیاده انجام می‌شود. با وجود پیچیدگی زنجیره‌ی تأمین، احتمال اینکه ظرف غذایی به اشتباه به دست یک مشتری برسد، یک در شش میلیون است! این درصد اشتباه حقیقتا حیرت انگیز است، به نحوی که توجه بسیاری از متخصصان عملیات و همچنین صاحب نظران عرصه‌ی مدیریت کیفیت و شش‌سیگما را به خود جلب کرده است. لباس این افراد متحدالشکل بوده و کلاه و پیراهن سفیدی را شامل می‌شود و از اینکه در سخت ترین شرایط، غذا را به درستی به دست مشتریان خود می‌رسانند به خود می‌بالند. سیستم کدگذاری قوطی‌های ارسال غذا که مشخص کننده نقاط مختلف تحویل است. روند این خدمت رسانی، در طی سال‌های متمادی ثابت بوده و تغییرات اندکی را به خود پذیرفته است. اولین‌بار نام این غذارسان‌ها سال 1890 میلادی توسط ماهادئو هاواجی[1]، جهانی شد. عادت خدمت‌رسانی، از زمان‌های قدیم در هند مرسوم بوده است. دوچرخه‌ها، قطارها و ارابه‌های دستی نیز تغییر چندانی نکرده‌اند. اما این غذارسان‌های پابرهنه، همواره از نوآوری استقبال کرده‌اند و هیچگاه مزیت‌های نوآوری را نادیده نمی‌گیرند. امروزه آنها از تلفن‌های همراه استفاده می‌کنند، هماهنگی‌های لازم را انجام داده و مشکلات احتمالی را به یکدیگر خبر می‌دهند. همچنین، آنها از اینترنت برای دریافت سفارشات و اطمینان از رضایت خاطر مشتریان بهره گرفته‌اند. ترکیب رویکرد کهن و جدید موجب تداوم موفقیت این کسب‌وکار شده است. در طی 125 سالی که از راه اندازی این کسب‌وکار می‌گذرد، به تدریج در صنعت تهیه و انتقال غذای شهر بمبئی جا افتاده و حاشیه‌ی سود سالانه‌ی آن بین 5 تا 10 درصد است. غذارسان‌های بمبئی، نمونه‌ی بارزی از مدل کسب و کار موفق و تکرارپذیری است که  توانسته خود را با تغییر هماهنگ ساخته، و در عین حال بهبود مستمر را در هسته‌ی خود و در بالاترین سطح به مرحله‌ی اجرا بگذارد. این ترکیب باعث دفع هرگونه تهاجمی از سوی رقبا در طی یک قرن شده است. #کسب‌_و_کار  #تکرارپذیری #نوآوری [1] .Mahadeo Havaji

استمرار موفقیت در جهانی که مملو از تغییرات سریع است به هیچ وجه آسان نیست. این امر، از یک سو مستلزم این است که تمرکز شرکت بر قابلیت‌هایی باشد که در گذشته به دست آورده است و از طرفی، نیازمند سازگاری مدل کسب و کار و افزودن قابلیت هایی است که مورد نیاز آینده است. با بررسی جهان علم، در می‌یابید که پایدارترین و سازگارترین سیستم‌ها (همچون ژنتیک و یا اینترنت)، از اصول ساختاری مشترکی در هسته خود برخوردارند که به آنها در ایجاد توازن میان تمرکز و سازگاری، کمک می‌کنند. زمانی که ما به مطالعه‌ی کسب و کارهایی می‌پردازیم که از بالاترین سطح پایداری و سازگاری برخوردارند، موارد فوق کاملا مورد تأیید قرار می‌گیرند. بر اساس داده‌های بررسی شده ما نام گروهی از شرکت‌ها را فضاپیما[1] گذاشتیم. این شرکت ها به دلیل رشد سریع انتخاب شده‌اند؛ به نحوی که در کمتر از بیست سال توانسته اند درآمدهای خود را به بیش از 10 میلیارد دلار برسانند و به طور متوسط هر ساله 15 درصد سود به سهامداران خود پرداخت کنند. ما با بررسی پایگاه داده اطلاعات مالی شرکت‌ها، تعداد سی و یک عدد از این شرکت ها را مورد شناسایی قرار دادیم و بر اساس ابعاد مشخصی همچون قدرت هسته آنها، روش رشد آنها و وجود یک مدل کسب و کار مناسب و تکرارپذیر، آنها را طبقه‌بندی کردیم. مطالعات ما نشان داد که 90 درصد از این شرکت‌های موفق، مدل کسب‌وکار تکرارپذیر را مبنای انجام پروژه‌های تغییر یا رشد خود قرار داده‌اند. دومین گروه از شرکت‌هایی که انتخاب شدند، شرکت‌هایی بودند که برای مدتی طولانی از عملکردی مناسب برخوردار بودند. قابلیت این گروه از شرکت‌ها، به واسطه استمرار رشد (5/5 درصد رشد حقیقی) و سودآوری (کسب درآمدی بیش از سرمایه‌گذاری هایشان)، برای دو دهه مورد شناسایی قرار می‌گیرد. تقریبا نیمی از این شرکت‌ها در صنایع تکرارپذیری همچون خرده‌فروشی (مانند وال مارت، تارگت، لاوز، بست بای و وال گرینز[2]) فعالیت داشتند که در آن، فرصت‌های الگوبرداری از سایر کسب‌وکارها، به آسانی امکان پذیر است. با این حال، شرکت های دیگری نیز در این طبقه‌بندی قرار می‌گرفتند که قادر بودند مدل‌های اولیه را که برای کسب‌وکار خود انتخاب کرده‌اند تکرار کنند که می‌توان به شرکت‌هایی همچون سیسکو[3] (در صنعت توزیع)، شرکت اکسپدیتورز[4] (در صنعت پشتیبانی و لجستیک)، شرکت مدترونیک[5] (در فناوری های پزشکی) و نهایتا شرکت هارلی-دیویدسن[6] (موتورسیکلت) اشاره کرد. در ادامه‌ی بررسی در خصوص شرکت‌هایی که در عملکرد خود استمرار داشته‌اند، به بررسی فهرستی که توسط مجله‌ی نیوزویک به عنوان بیست شرکت برتر سال 2009 از نظر نوآوری شناخته شده‌اند، پرداختیم. ما دریافتیم که بیش از 60 درصد این شرکت‌ها، از لحاظ مدل‌های تکرارپذیرشان در سطح بالایی قرار داشتند. در حقیقت، بسیاری از شرکت‌هایی که در این لیست قرار داشتند، به منظور نوآوری بر مدل های تکرارپذیر خود تکیه داشتند. شرکت هایی همچون پروکتراندگمبل[7]، که ایده‌های نوآوری در محصولات خود را از خارج از شرکت (به عنوان مثال مشتریان) به دست می‌آورد و شرکت اپل که رویکرد نظام‌مند خود را به منظور نوآوری در محصولات در پیش می‌گرفت. در نهایت، ما به بررسی شرکت‌های قدمت‌دار می‌پردازیم که زمان زیادی از عمرشان گذشته باشد تا بتوانیم دلیل یا دلایل استمرار فعالیت آنها را در طی قرون متمادی بررسی کنیم. به عنوان مثال، در این راستا به بررسی شرکت ژاپنی هوشی ریوکان می‌پردازیم که فعالیت خود را از سال 718 میلادی در زمینه  ساخت مسکن شروع کرده است. هوشی ریوکان[8] اکنون توسط نسل چهل و ششم از خانواده هوشی مدیریت می‌شود و بر مبنای همان اصولی فعالیت می‌کند که توسط موسسین اولیه تعریف شده است. به عبارت دیگر، اکثر شرکت‌هایی که ما در این دسته مورد بررسی قرار دادیم، در طی سال‌های متمادی پیرامون مدل کسب‌وکار و اصول ساده‌ای شکل گرفته بودند. هرمان سیمون[9] در کتاب خود به بررسی این قبیل شرکت‌ها پرداخته و آنها را به عنوان قهرمانان پنهان معرفی می‌کند. این شرکت‌ها که تا حد زیادی متمرکز و تک هسته‌ای هستند، اغلب کسب‌وکارهای خانوادگی با پیشینه طولانی هستند (83 درصد شرکت‌های مورد بررسی بیش از بیست‌وسه سال و 31 درصد آنها بیش از هفتادوپنج سال از زمان تأسیس شان می‌گذشتند). این شرکت‌ها در محیط اقتصادی کشور آلمان که با ثبات بوده و بحران‌های اقتصادی تأثیر اندکی بر کسب‌وکارها دارد، رایج‌تر هستند. #کتاب #کسب_و_کار #تکرارپذیری #موفقیت #مدل_کسب_و_کار [1] .Rocket Ship [2] . Wal-Mart, Target, Lowe's, Best Buy, Tesco and Walgreens [3] .Sysco [4] .Expeditors [5] .Medtronic [6] .Harley-Davidson [7] .Procter & Gamble (P&G) [8] .Hoshi Ryokan [9] .Herman Simon

اصل یک: برخورداری از یک هسته قدرتمند و متمایزکننده[1] تمایز، اساس استراتژی، دلیل اصلی برخورداری از مزیت رقابتی و نیروی محرکه‌ی دستیابی به سودآوری در کسب و کار است. شما به این دلیل کسب‌وکاری سودآور را خواهید داشت که متفاوت از رقبایتان عمل کنید، نه به این دلیل که عملکرد مطلوب‌تر و ارزشمندتری دارید. مدل‌های تکرارپذیر شرکت‌های موفق، تفاوت‌های مشخصی نسبت به مدل‌های رقبا داشته و امکان دستیابی به سودی بالاتر را نیز فراهم می‌آورند. دارائی‌های منحصر به فرد، شایستگی های بارز و قابلیت‌هایی که موجب ایجاد این تمایز گردیده و در نهایت در ویژگی‌های محصولات شرکت‌ها نمایان می‌گردد، هسته اصلی کسب‌وکار[2] را تعریف می‌کند. در بهترین حالت، این فعالیت‌های متمرکز (همچون شخصیت پردازی در شرکت پیکسار[3]، مدیریت ریست در شرکت الام، سیستم بسته بندی تخت در شرکت ایکا و سیستم تولید شرکت تویوتا[4])، موجب افزایش یادگیری، بهبود و تغییر مستمر شده و موانع زیادی را برای تقلید رقبا به وجود می‌آورد. اصل دوم: موارد مشخص و غیرقابل مذاکره[5] یکی از عوامل مهم موفقیت شرکت‌های موفق، وجود درک مشترک بین مدیریت و کارکنان شرکت نسبت به ارزش‌های اصلی و معیارهای تصمیم‌گیری در شرکت بود. این اصل، به تبدیل استراتژی به اقدامات و تصمیمات پایدار اطلاق شده و ما اصطلاح غیرقابل مذاکره را برای آن در نظر می گیریم. این اصل موجب افزایش تمرکز و سادگی استراتژی، از طریق ترجمه آن به اصول و قوانین رفتاری می‌شود. این امر به نوبه خود، موجب کاهش فاصله مدیریت از کارکنان پیش‌قراول[6] می‌شود. داده‌های آماری ما حاکی از این است که امروزه، کسب و کارهای اندکی وجود دارند که می‌توانند ادعا کنند از این ویژگی برخوردارند. اصل سوم: برخورداری از سیستم‌های یادگیری حلقه‌بسته[7]  مدل‌های تکرارپذیر جامع، روش‌های خودآگاه‌سازی[8] بیشتری را نسبت به رقبای خود به کار گرفته و به طور متوسط تلاش بیشتری را به منظور سازگاری با تغییرات صرف می‌کنند. آنها سیستم‌های مناسبی را به منظور یادگیری انتخاب کرده، بهبود مستمر در کسب و کار را در دستور کار خود قرار می‌دهند و بر شفافیت و ثبات مدل تکرارپذیر خود تأکید دارند. در فصل‌های آتی کتاب به روش‌هایی خواهیم پرداخت که شرکت‌هایی مثل اپل، لگو و ونگارد[9] در تعامل با مشتریان خود و یا شرکت تویوتا و داناهر[10] به منظور بهره‌گیری از تجربیات خود در خط تولید استفاده می‌کنند. نوع دوم یادگیری حلقه‌بسته، به یادگیری هایی ارجاع می شود که زمانی که تغییرات بنیادینی در بازار روی می‌دهد (همچون فناوری های جدید، مدل های رقابتی و یا نیازهای جدید مشتریان) و اصول مدل تکرارپذیر را تهدید می‌کند، به وجود می آید. عدم قابلیت شرکت در سازگاری و یا در سرعت واکنش نسبت به تهدیدات، دستیابی به موفقیت را تا حد زیادی به تأخیر می‌اندازد. به عنوان مثال شرکت کداک[11]، با فناوری دیجیتال، نوکیا با فناوری تلفن‌های هوشمند، ای‌بی‌ام با کامپویترهای شخصی، زیراکس[12] با پرینترها و رسانه‌های آنلاین، مواجه بودند. این پدیده، نوآوری تخریبی[13] نام گرفته و توسط کلیتن کریستنسن[14] در کتابش با عنوان مخمصه نوآور[15] ذکر شده است. #مدل_کسب_و_کار #کتاب #اصول   [1] .A Strong, Well-Differentiated Core [2] .Core of the Core [3] .Pixar [4] .Toyota [5] .Clear Nonnegotiables [6] .Front Line [7] .Systems For Closed-Loop Learning [8] .Self-Conscious Methods [9] .Vanguard [10] .Danaher [11] .Kodak [12] .Xerox [13] .Disruptive Innovation [14] .Clayton Christensen [15] .Innovator's Dilemma

شرکت ایکا[1]، از زوایای بسیاری می‌تواند مورد بررسی قرار گیرد. از فروشگاه‌هایش که به رنگ آبی و زرد هستند گرفته تا قفسه‌ی کتاب بیلی که همواره موردپسند مشتریان بوده است. این کتابخانه موجب شده است تا ایکا یکی از شرکت های برجسته و قابل تحسین در سطح جهان به شمار آید. این شرکت در 25 کشور دنیا، بالغ بر 280 فروشگاه دارد و از 626 ملیون مشتری که داشته است توانسته 23 میلیارد دلار درآمد به دست بیاورد. در اروپا، این میزان درآمد، 12 برابر بیش از نزدیک ترین شرکت رقیب است. از زمانی که اینگوار کامپراد در دهه ی 1950 میلادی در کشور سوئد، فروشگاه مبلمان ایکا را راه اندازی کرد، ویژگی‌های اصلی شرکت تغییرات اندکی داشته است. از همان ابتدای امر، محصولات تولید شده، می‌بایست توسط خود مشتریان، سرهم می‌شد، فلسفه فروش تمامی فروشگاه‌ها مبتنی بر فروش سایر اجناس و کالاها[2]، در کنار کالای اصلی بود، برای هر یک از محصولات قیمت مشخصی در نظر گرفته شده بود و فرهنگ تساوی گرایی[3] در شرکت حکمفرما بود. ایکا قصد نداشت در کسب‌وکارهایی وارد شود که نیاز به مدل متفاوتی دارند و هرگز نیز چنین نکرد. در عوض، از یک سو بر ایجاد تمایز، صرفه جویی‌های اقتصادی و ارتقاء طراحی محصول تمرکز داشت و از سوی دیگر نیز به دقت اقدام به انتخاب محصولات جدید و همچنین بازارهای جغرافیایی متناسب با مدل کسب‌وکار خود کرد. قابلیت آنها در انجام این امر ناشی از این حقیقت بود که هر فردی در شرکت می‌بایست قوانین و رویه های ساده و شفافی را می‌پذیرفت، به گونه‌ای که این قوانین کاملا در وی نهادینه شود. این امر موجب می‌شد که تمامی تصمیمات گرفته شده در شرکت، توسط کارکنان مورد پذیرش قرار گرفته و موجب بهبود مدل گردد. ایکا، شرکتی نیست که به دنبال بازارهای داغ باشد، بلکه رویکرد شرکت توسعه‌ی یک مدل کسب‌وکار پویا است. برخی افراد تصور دارند شرکت ایکا، در صنعت مبلمان و خرده‌فروشی که تغییرات زیادی در آنها رخ می‌دهد، موفقیت چندانی نداشته باشد. همه ساله در این بازار، از اقصی نقاط جهان، رقبای جدیدی وارد رقابت می‎‌شوند، فناوری های بالایی در رابطه با زنجیره تأمین و مواد اولیه به کار گرفته می‌شود، مدل‌های جدید فروش در قالب فروش اینترنتی معرفی شده‌اند و نیازهای مشتریان نیز به طور مستمر تغییر کرده است. همانند مدل غذارسان های بمبئی، مدل تکرار پذیر ایکا نیز به طور مستمر تغییر کرده و سطح یادگیری خود را ارتقاء داده است و این در حالی بوده است که سایر شرکت‌ها از این قافله عقب مانده‌اند. ایکا، توانسته است به خوبی از عهده‌ی مدیریت تغییر برآمده و به طور مستمر خود را بهبود دهد.   [1] . IKEA [2] .Cross-Selling [3] . Egalitarian Culture

چه شباهت‌ها و اشتراکاتی میان یک ظرف غذای چندطبقه[1]، یک کتابخانه[2] و مایکل جردن[3] وجود دارد؟ بارزترین وجه اشتراک موارد فوق این است که هر سه، نماینده موفقیت در کسب‌وکاری خاص هستند. در هر سه مورد، موفقیت‌هایی که در ابتدای امر به دست آمده، استمرار یافته و اغلب در طی دهه‌ها و در دنیایی سرشار از تغییر، به طور مداوم تکرار شده است. در دنیای امروز، که تغییر، ویژگی جدانشدنی آن به شمار می‌رود، این استمرار در موفقیت، بسیار عجیب است. اما با توجه به آمارها و تجزیه و تحلیل‌هایی که در کتاب تکرارپذیری توسط نویسنده‌های کتاب انجام شده است، این امر بسیار بدیهی است. آنها در کتاب نشان می‌دهند که سادگی، تمرکز و به کارگیری هنر تغییر مستمر، همواره منجر به موفقیت در به کارگیری استراتژی‌های تغییر می‌گردد. پیچیدگی و عدم استمرار، به عنوان قاتلین خاموش رشد در نظر گرفته شده و می تواند منجر به چرخه‌های "عیاشی و توبه[4]" شده و در نهایت، تضعیف هسته‌ی کسب‌وکار را به‌دنبال دارد. نویسنده‌های کتاب در تحقیقات خود به این نتیجه می‌رسند که موفقیت مستمر در نتیجه‌ی انتخاب بازار به دست نمی‌آید، بلکه به طراحی اصولی یک شرکت (متغیری که می‌توان بیشترین کنترل را بر آن اعمال کرد) و همچنین به بهبود و پذیرش مستمر در شرکت (که منجر به یادگیری عمیق‌تر و مزیت رقابتی پایدارتر می‌گردد)، ارتباط دارد. این کتاب قصد دارد تا ماهیت شرکت‌هایی را نشان دهد که قادرند به طور مستمر با تغییرات خود را تطبیق داده و از این رو موفقیت‌های خود را پی‌درپی تکرار کنند. مدل به کار گرفته شده در این کسب و کارها مدل‌های تطبیق‌پذیر جامع نامگذاری شده‌اند.   [1] .Tiffin tin [2] .Bookcase [3] .Michael Jordan [4] . Binge and Purge Cycles